Ana Bayó De despacho a multinacional farmacéutica: cuando ser abogado es ser manager

Oriol Miralbell Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast Ochenta Veinte. Hoy estamos muy contentos de tener con nosotros a una invitada totalmente diferente a lo que hemos tenido hasta ahora, algo diferente dentro del sector. Estamos hoy con Ana Bayó. ¿Qué tal, Ana?

Ana Bayó Hola, buenos días.

Oriol Miralbell Y, como siempre, estamos con nuestro amigo Marc Castells. ¿Qué tal, Marc?

Marc Castells Muy bien, muy contento también de tener un perfil distinto a lo que hemos venido invitando, y con muchas ganas de empezar.

Ochenta Veinte Pues sí, efectivamente. Ana Bayó es la head of legal, a ver si lo voy a decir bien, Ana, es la head of legal del clúster del sur de Europa de una empresa multinacional, de Bayer, una empresa muy grande que opera en prácticamente todos los países del sector farma. Y con lo cual nos dará la oportunidad de ver, pues eso, ¿no?, cómo es formar parte o ser la responsable legal de un área importante del negocio de una empresa multinacional, de una empresa que tiene mucho negocio, que mueve mucho dinero, porque es una empresa que se dedica al consumo principalmente. También, ahora nos explicarás, tiene una parte también de venta B2B, ¿no? O sea, no solo es B2C, sino también B2B. Pero bueno, antes de entrar en detalle del negocio, de lo que haces, Ana, de tu día a día, de tu trayectoria, y de muchos temas que vamos a hablar, ¿nos podrías explicar brevemente quién es Ana Bayó?

Ana Bayó Bueno, antes que nada, gracias por invitarme. Es un honor estar aquí. He visto algunos podcast vuestros y soy muy fan, y soy muy fan de lo que hacéis en general y de la emprendeduría en particular. Ana Bayó, a nivel profesional… obviamente no voy a hablar del tema personal, porque soy madre de una niña pequeña también. Pues ante todo soy mamá de una niña de 5 años. Y a nivel profesional, pues yo me definiría como una directiva o manager dentro de una multinacional antes que abogada. También soy abogada de empresa, pero primero soy manager. ¿Y por qué digo esto? Porque mi visión un poco del derecho y de las funciones facilitadoras, pero sobre todo de los abogados de empresa, es que facilitan el negocio. Por tanto, lo que hacemos es entender el negocio y formar parte del negocio. Y eso significa que antes que nada eres manager: tienes que entender el negocio antes que hacer de abogado, ¿no? Con una visión bastante internacional también, porque me gusta trabajar con distintas jurisdicciones, pero sí, sí, con esa mirada.

Ochenta Veinte Qué interesante, porque ahora hablaremos, ¿no? Pero sí que entiendo que para estar en la posición que estás, al final entender el negocio es clave, ¿eh? Y ahí te preguntaré, ¿no? ¿Haces más de abogada o haces más de manager de negocio? O sea, ¿haces de abogada, Ana, ahora?

Ana Bayó Y ya te contesto que no tanto. Hago mucho más de manager, y el equipo tampoco hace de abogado casi. O sea, cada vez hacemos menos de abogados. Lo que sí que obviamente hacemos es detectar los riesgos, y para eso tienes que tener unos conocimientos técnicos: detectar los riesgos, dónde están, valorarlos, que no es tan fácil, porcentuales. El negocio no quiere que le hables de leyes ni de historias, quiere que le pongas porcentajes de riesgo: ¿qué probabilidad tienes de que ocurra? ¿Qué gravedad tiene este riesgo? Eso es lo que… Y, por supuesto, innovación, y buscar creativamente soluciones y jamás decir no, o intentar no decir no. Con lo cual, el equipo tampoco hace mucho de abogado.

Ochenta Veinte Claro, independientemente de no hacer mucho de abogado por la posición hoy en día en la multinacional en la que estás, hay una trayectoria, ¿no?, que entiendo que va sentando un poco las bases de lo que acabas haciendo en estos momentos, ¿no? Tú has estado en despachos, has estado en pymes, has estado en multinacionales, o sea, has estado un poco en todos lados, ¿no? ¿Qué te da esto para llegar donde estás? Es decir, ¿cambia bastante la función que tienes ahora con lo que has venido desempeñando en el pasado, o no?

Ana Bayó Yo haría una distinción tal vez entre… Yo empecé en el 2000, suena a hace mucho tiempo, en despachos de abogados. Y sí que haría una distinción entre la década que pasé en despachos de abogados y los 15 años que llevo en empresa. Dentro de las empresas, hay diferencia entre una pyme y una empresa que está en bolsa y una que no lo está. Pero sí que el mundo de despacho de abogados, que empecé en Garrigues, y Clifford, sí que es mucho más hacer de jurista. Ahí sí que haces de abogado, ahí sí que tienes tiempo de estudiarte los asuntos, ahí sí que es análisis de la ley. También estoy hablando de hace mucho tiempo; supongo que habrá cambiado también lo que es un abogado de despacho, porque es que hace 15 años de eso. Pero sí que en la época en que yo lo viví era más hacer de jurista, y es una gran escuela, y para mí fue una gran escuela.

Ochenta Veinte ¿Qué rol era y qué especialidad tenías cuando estabas en despacho?

Ana Bayó Yo entré en Garrigues como una potencial cliente, de hecho, porque estaba estudiando y al mismo tiempo trabajando, y trabajando también en la universidad, colaborando con la universidad. Y también me había contratado una consultora porque hablo alemán, ¿vale?, por las tardes. Y la consultora me dice: «Como tú estás estudiando derecho, tienes que preguntar este tema de los warrants», la época de los business angels y los warrants, ¿vale?, «a un despacho de abogados». Cojo el listín telefónico de aquella época, que vosotros ni sabéis lo que es casi, ¿eh? Digo: «O Cuatrecasas o Garrigues». Y el primero que me cogió el teléfono… Total, me veo con Garrigues y yo pensaba que iba a ver a un junior, y me vi con un socio que me dio una oportunidad. Y así es como también, de alguna forma, te creas la carrera, ¿no?, con gente que te da oportunidades.

Ochenta Veinte ¿Te dio la oportunidad en ese…?

Ana Bayó Me vio, yo no había acabado la carrera, y me dijo: «¿Quieres entrar aquí?». Proceso de selección, para adelante. Y ahí entré. Estuve dos años en Garrigues y allí hacía mercantil, ¿vale? Luego me fui a hacer un máster a la London School of Economics, con una beca, de propiedad intelectual y antitrust.

Ochenta Veinte Y ahí es donde empieza, ¿no?, la propiedad intelectual, un poco tu relación con lo que eres ahora, ¿no?

Ana Bayó Y disculpad si digo anglicismos, pero trabajo en una multinacional, estoy todo el día hablando en inglés y no lo hago… O sea, me paráis si digo algo que no se entiende.

Ochenta Veinte Lo subtitulamos.

Ana Bayó Y después de la London School quise un despacho anglosajón y acabé en Clifford. Estuve 4 años allí.

Ochenta Veinte ¿Por qué querías ir a un despacho anglosajón?

Ana Bayó Porque decía que quería un despacho en el que… Es verdad que Garrigues también es un despacho en el que todo se hace en inglés, ¿no?, la mayoría. No sé. Venía con la idea de: vengo de Inglaterra, vengo de Londres, quiero un despacho anglosajón, me da igual si es americano o inglés. Porque cambia tanto la mentalidad entre uno u otro.

Ochenta Veinte No, pero claro, hay más clientes de fuera.

Ana Bayó Hay más clientes de fuera. Puede ser. Podría ser más por los temas que se tratan, ¿no? Un poco.

Ochenta Veinte Bueno, al final, yo creo que deben tener más clientes internacionales, ¿no? O en esa época, al menos.

Ana Bayó En aquella época, sí. Y la parte de IP, donde entré yo de la mano de otra persona que también me dio otra oportunidad, otro jefe que también me dio otra oportunidad, pues aprendí temas de patentes farmacéuticas, y es donde empecé a ver la industria farmacéutica.

Ochenta Veinte Y luego de despacho, ¿cuál fue tu primera empresa in-house?

Ana Bayó Después estuve en otro despacho, y después la primera empresa in-house fue Flamagas, que es la empresa de Clipper, de los mecheros.

Ochenta Veinte Vale. Y una pregunta: a veces pasa que los abogados in-house entran como abogados in-house por la relación previa que han tenido con el cliente desde el despacho. ¿Eso fue así tu caso o no?

Ana Bayó No, no era el caso.

Ochenta Veinte Pero ¿estás de acuerdo en que es algo que pasa o no?

Ana Bayó Pasa, pasa, y es muy común. Y yo creo que era más común antes. Antes había una tendencia, ¿no?, de flujo de los despachos a empresa. Ahora puedes salir de la carrera y acabar en empresa, puedes salir de la carrera y quedarte en despacho. Yo creo que, como hay muchos más modelos, esto es un poco más flexible y más dinámico que antes en ese sentido. Pero sí que hay una tendencia, claro: si has sido cliente tuyo, pues que a lo mejor te quiera contratar. No fue el caso.

Ochenta Veinte ¿Y por qué tomaste la decisión de pasar a empresa?

Ana Bayó Bueno, yo hacía tiempo que, ya en Clifford, empecé a tener como una curiosidad de entender mejor el negocio y entender mejor los clientes, y no acababa de ver que lo de ser jurista fuera lo mío.

Ochenta Veinte Claro, es que ahora que lo dices, es decir, cuando eres in-house tienes que tener más visión de negocio, ¿no?, que cuando estás en un despacho, que al final, bueno, depende en qué posición, pero normalmente eres más un jurista y ya está.

Ana Bayó Depende. Claro, es que yo estaba en el departamento de litigation, entonces eran litigios puros y duros, que no es lo mismo, ¿no? Litigios de patentes, de patentes farmacéuticas, ¿vale?, que no es lo mismo que estar en el departamento mercantil. Pero igualmente, sí que, a pesar de que esto también se está blurring un poco, se está difuminando un poco, yo creo, la diferencia entre abogado de despacho y abogado de empresa, en aquella época era muy, muy grande la diferencia, en el sentido de: si estás en despacho, eres jurista y estudias la ley, y si estás en empresa, pues…

Ochenta Veinte Pero ¿por qué consideras, puedo estar muy de acuerdo, pero por qué consideras que se está difuminando esta diferenciación?

Ana Bayó Porque cada vez más, por lo menos mis compañeros con los que yo he hablado, y yo personalmente, cuando tiro de externos, espero que hablen lenguaje de negocio, y que conozcan el sector, y que no me metan rollos de notas jurídicas, legal opinions de 200 páginas hablando de las leyes. Es decir, un pragmatismo y un conocimiento del sector, un tomar riesgos, un mojarse respecto a bastantes cosas que antes tampoco querían hacer. Antes les pedías porcentaje de riesgo y nadie te quería decir nada; ahora están acostumbrados. Una serie de cosas que yo creo que antes no se pedían.

Ochenta Veinte Ya, totalmente de acuerdo. Es muy diferente por eso la mentalidad. Es decir, al final, el objetivo de un abogado de empresa es cubrir la necesidad que tiene tu empresa, ¿no? Es decir, prestar un servicio directamente a tu empresa, y es como más… Ahora me dirás, seguramente me corregirás, y es así: no es quizás tan proactivo, ¿no?, en el sentido de que es ir atendiendo un poco lo que te van pidiendo, ¿no? En cambio…

Ana Bayó Pero formas parte del negocio.

Ochenta Veinte Sí, sí, evidentemente. Estoy de acuerdo en que seguramente, para ser un buen head of legal, ¿no?, al final tienes que cambiar esa mentalidad, y tienes que ser muy proactivo, y ver cuáles son las necesidades y abordarlas, ¿no? Pero sí que las exigencias son un poco diferentes, ¿no? Yo creo, en el sentido de que un despacho, vamos a compararlo con un socio de un gran despacho, pues al final también es más un poco también de buscarte un poco la vida, ¿no?

Ana Bayó Se está difuminando un poco, insisto. Es decir, obviamente un abogado de empresa no va a tener la facturación, ni un target de facturación, pero sí que tiene que vender también lo que hace, no solamente delante del comité de dirección, sino delante de global, y delante de quien fuera, depende de dónde esté, ¿no?, si está en una filial o está en la central. Pero definitivamente sí que puede ser proactivo. Y te voy a poner un ejemplo reciente. Yo hace poco planteé, junto con la directora de uno de los negocios, un plan de incentivos, ¿vale? Eso no es muy normal, que una persona de legal se dedique a plantear ese plan de incentivos, que es algo más bien de ventas o de marketing, ¿no? Obviamente lo hice con negocio, no lo hice yo sola, pero eso vino a raíz de visitas a clientes, a raíz de yo querer conocer el negocio, de darme la oportunidad de hacerlo. Es decir, un buen abogado de empresa, yo creo que tiene que ser proactivo, e incluso no solo facilitar el negocio, sino, si es posible, dar ideas a negocio.

Ochenta Veinte Exacto. Sí, porque normalmente se tiende a entender que los departamentos legales son los que ponen trabas al negocio.

Ana Bayó Bueno, pues yo soy anti esto. Facilitadora. En todas las empresas por las que he pasado he dado la vuelta a esto. Si tenía algún tipo de imagen parecida, que efectivamente es la imagen que a veces tiene el departamento jurídico, le hemos dado la vuelta entera, ¿vale? Y no solo yo, sino todo el equipo.

Ochenta Veinte Pero en una empresa como la vuestra, que es farma, al final el equilibrio entre regulación y crecimiento… ostras, es que me produce una curiosidad bastante heavy, porque al final, o sea, es farma. Tiene unas implicaciones importantes, ¿no? Y, bueno, sobre todo a nivel reputacional, ¿no?

Ana Bayó Sobre todo a nivel reputacional, totalmente. A ver, en Bayer tenemos tres negocios. Tenemos la parte de Pharma, que son medicamentos de prescripción: estamos en el cardiorrenal, oftalmológico y oncológico, en estas tres áreas terapéuticas. Luego está la parte de Consumer Health, que es la parte de medicamentos que no son de prescripción, que son de venta libre, ¿vale? En este caso, pues podría decirte Propalgina, Redoxon, food supplements, es decir, complementos alimenticios, productos sanitarios y cosméticos, ¿vale? Ahí pues hay una serie de marcas, pero eso ya es marcas, ¿vale?

Ochenta Veinte Cosmética.

Ana Bayó Exacto. Redoxon, Supradyn, Bepanthen. Y luego está toda la parte de Crop Science, que son soluciones para los agricultores. Y todo esto está englobado dentro de la misión de «Health for all, hunger for none», es decir, salud y alimentación para todos, vamos, lo traducimos así, ¿vale? Y ahí englobamos toda la misión de Bayer. Total, son tres negocios distintos que se pueden entender entre ellos en base a la misión, pero en realidad son tres negocios distintos. El más regulado, obviamente, es el de Pharma, porque no está regulado solamente, sino que están regulados hasta los precios de los medicamentos de prescripción. ¿Qué pasa? Todo el mundo asume, cuando está en farma, que hay cosas que no se pueden hacer. Asumen que no pueden hacer publicidad de los medicamentos de prescripción al público en general, porque en Europa no se puede. Asumes una serie de cosas que sabes que no se pueden hacer. Pero sí que, dentro de la normativa que existe, y de todos los procesos que existen, y de que estás todo el día tratando con las autoridades, a pesar de eso, hay margen de ser más flexible o menos flexible, más adaptada a negocio o menos business oriented. Y nosotros estamos yendo en esa línea desde hace bastante tiempo. Yo, cuando entré, ya había esa línea.

Ochenta Veinte Cuando dices ser flexible, ¿a qué te refieres, Ana?

Ana Bayó A intentar buscar soluciones creativas para poder hacer las cosas sin infringir la ley, ¿vale?, en vez de decir no, porque lo más fácil es decir no.

Ochenta Veinte Claro, es lo que decía.

Ana Bayó Y no se nos valora a un departamento jurídico por decir no, ni por minimizar los riesgos. Sí, pero el riesgo cero no existe, yo siempre lo explico. Y como el riesgo cero no existe, vamos a ver qué tipo de riesgo vale la pena asumir, porque algún tipo de riesgo vamos a asumir.

Ochenta Veinte Porque estás en una empresa cotizada.

Ana Bayó Y estoy en una empresa cotizada. La reputación es vital, como tú mismo dices. Los temas de gobernanza y de sostenibilidad es otra de las cosas con las que estamos muy comprometidos. Sí que hay líneas rojas que no se pasan nunca, y ahí sí que levantamos la mano, ¿eh? Y ahí no dudamos en levantar la mano. Pero sí que hay líneas grises.

Ochenta Veinte ¿Qué implicaciones tiene? O sea, ¿qué representa, evidentemente, para negocio? Yo entiendo que muchísimo, ¿no? Al final, la valoración de la empresa depende del mercado, ¿no? Entonces, hay que transmitir siempre un buen hacer, que el negocio funciona, etcétera, etcétera, ¿no? Pero a nivel interno, ¿qué representa eso? Y sobre todo, en tu posición como head of legal, ¿qué representa en tu día a día? ¿Es algo que tienes presente o no?

Ana Bayó ¿Qué quieres decir? Perdón.

Ochenta Veinte El hecho de que sea una empresa cotizada.

Ana Bayó A ver, cambia un poco la forma en que trabajamos, por varias razones. Porque el tema reputacional obviamente está muy encima. Hay mucha parte de reporting, pero eso le afecta más a la central que a nosotros, porque la central es la que está cotizada, no somos nosotros: nosotros somos una filial. Entonces, la central hace mucho reporting a los accionistas. Luego, sí que hay mucha transparencia respecto a lo que se hace y a los planes que hay. Y sí que hay muchísima información cuatrimestral y trimestral respecto a los planes que tiene la empresa, ¿no? Eso es distinto de una empresa familiar, ¿no?, aunque fuera una multinacional, en la que no tienen esa obligación de dar tanta información respecto a lo que hacen, ¿no?

Ochenta Veinte Porque ahora que decías que sois una filial y la central… Claro, en una multinacional como esta, ¿qué nivel de decisiones tiene la filial? Y en tu caso, que englobas el clúster de Europa, esto con la central… O sea, me interesa mucho, porque una empresa tan grande, pero tan compartimentada, ¿no?, por así decirlo, ¿cómo se gestiona esto?

Ana Bayó A ver, desde hace unos años tenemos un CEO que se llama Bill Anderson, que es americano, que está implementando un proceso de transformación que se llama Dynamic Shared Ownership, que vosotros entenderéis muy bien, como emprendedores y empresarios que sois. Lo que plantea justamente es, como os decía antes, yo creo que las empresas, cuanto más grandes son, más burocracia hay, más departamentos hay, más normas hay y más procesos. Y todo esto ralentiza la toma de decisiones. ¿Qué significa desmantelar la burocracia en una empresa así? Pues justamente dar más poder a los que están más cerca del paciente, del consumidor o del agricultor. Eso significa que se crean unos grupos crossfuncionales y ellos tienen su propio budget, su propio presupuesto, y deciden, ¿vale? Tienen un poder de decisión que antes no tenían. Además, nos estamos cargando capas de tantos managers que había, porque podía haber 15 capas de managers. Esto está desapareciendo, se están reduciendo, de ahí los clústeres también: se están reduciendo las capas. Por otro lado, se le da más poder de decisión al que está más cerca del cliente, o paciente, o del agricultor. Y luego, por supuesto, ese poder de decisión viene con una responsabilidad. O sea, lo que intenta trasladar todo este proceso de transformación es que los empleados tienen que trabajar como si fueran empresarios y propietarios de la empresa ellos mismos.

Ochenta Veinte O sea, al final es un poco la idea de empoderar al trabajador. Pero también yo creo que es esta idea de decir que, bueno, que yo creo que estamos viendo últimamente, que es mejor a veces tener un equipo reducido, pero muy bueno y muy unido, que no tener un equipo muy desgranado y muy grande.

Ana Bayó Y empoderado. Que si le das la posibilidad de decisión, lo estás empoderando, totalmente. Y luego, al ser una empresa también alemana, y porque era así de grande, o lo que sea, lo que están aplicando ahora es «speed over perfection», es decir, preferimos rapidez a perfección, que es lo que tenéis las empresas… Bueno, no sé el tamaño que tenéis ahora mismo, pero obviamente en esto nos queremos parecer a vosotros.

Ochenta Veinte ¿Y tienes esa sensación de que avanzáis rápido?

Ana Bayó Tengo la sensación de que se están haciendo muchos cambios, pero no es tan fácil cambiar una empresa tan grande. Es decir, para lo grande que es… O sea, estamos en 80 países, estamos hablando de casi 100.000 empleados.

Ochenta Veinte Fuerte.

Ana Bayó Claro, no es fácil, pero sí que se han hecho muchísimos cambios.

Ochenta Veinte ¿Y hasta qué punto, o sea, tu conexión con los otros departamentos está muy activa? O sea, ¿tienes la sensación, al ser una empresa tan grande, de estar un poco a veces perdida, o en ningún caso tienes esa sensación, sabes? O sea, ¿estás perfectamente conectada con otras líneas de departamentos?

Ana Bayó Hay que trabajar eso. Hay que trabajar la comunicación, porque cuando una empresa es grande hay que trabajar la comunicación, y eso debe ser proactivo, porque si no, es difícil enterarse de lo que pasa.

Ochenta Veinte Pero ¿en qué punto estáis, tú dirías?

Ana Bayó Claro, en la central se enteran de cosas, en la filial nos enteramos de cosas, pero hay información que se pierde.

Ochenta Veinte Vale, pero entiendo que con toda esta…

Ana Bayó Hay mucha información. Como es tan transparente la empresa y tal, hay tanta información que no puedes ir a todos los portales a mirar todo lo que está pasando; hay cosas que se te pierden. Pero yo creo mucho en el trato personal y en, obviamente, tener one to ones con los responsables de las otras funciones facilitadoras y con los responsables de negocio de los países que llevo, para enterarme de lo que pasa de vez en cuando, porque si no, no te enteras.

Ochenta Veinte Claro, claro. No, no, lo que decía: con esto que nos decías de la remodelación, entiendo que la eliminación de capas de managers o de burocracia, por así decirlo, también favorece todo esto, ¿no?

Ana Bayó Pero más allá de eso, estamos en todos los management teams. Es decir, cada uno de estos negocios tiene un comité de dirección. Los tres negocios tienen un comité de dirección. Luego hay otro negocio, que es el de Radiology, que no os he hablado de él, pero también hay otro negocio.

Ochenta Veinte Y más que abriréis.

Ana Bayó Sí. Entonces, toda la gente de mi equipo está metida, cada uno de ellos, en cada uno de los negocios.

Ochenta Veinte Para entender más bien cuál es tu día a día, Ana, en tu posición: entiendo yo que tenéis una parte muy de legal, ¿no?, de contratos; tenéis una parte muy importante de patentes, también entiendo, ¿no? Debéis tener un tema de compliance también. Explícamelo tú. O sea, ¿cuál es el foco tuyo a nivel de responsable de la asesoría jurídica, del día a día, vamos a decir? ¿Cuál es?

Ana Bayó A lo mejor os suena un poco así, ¿eh?, pero no son temas, son negocio. Entonces, nos separamos por negocio. Es decir, los business partners que están dentro del equipo, que les llamamos business partners, pues hay uno que lleva el departamento; hay dos personas que están ayudando a Crop Science, uno que está en el management team y otra que no, pero que está ayudando también a Crop Science; dos personas que llevan Pharma; una persona que lleva Consumer, Consumer Health, que es la parte esta de venta al público. Entonces, claro, está dividido por negocio, no por tipo, de si hacemos legal, patentes o compliance. Las patentes están en Pharma. Bueno, también hay alguna cosa en Crop, pero sobre todo en Pharma. En el tema de patentes estoy bastante metida yo también, junto con la persona que lleva Pharma, porque estuve tratando temas de patentes, ¿no?, y es un tema estratégico. Entonces, pues yo estoy en los temas más estratégicos, pero no hago micromanaging para nada. No estoy en el día a día: el día a día lo lleva el equipo. Van a los management teams ellos solos, y se gestionan, y lo que necesitan lo hablan conmigo. Pero yo no estoy en el día a día para nada. Digo, estoy en los temas estratégicos. Cuando hay algún problema, una baja maternal o algo, pues me meto de lleno donde tenga que meterme. Obviamente no se me caen los anillos, ni mucho menos, y además me encanta. A mí lo que me costó fue dejar de hacer de micromanager, pero sí, es un poco esto.

Ana Bayó Luego, en la parte de compliance, tenemos un comité de compliance formado por la directora de finanzas, el de recursos humanos y yo. Sí que es verdad que, como la chief compliance officer soy yo, pues llevamos todo esto con otra persona de mi equipo. Y un poco te diría que es esto, pero repartido por negocio.

Ochenta Veinte Y como multinacional, cuando hay un riesgo, cuando hay una crisis, pues ya sea una crisis regulatoria en un país que nos afecta negativamente en una de las verticales, o una crisis reputacional por algo que ha pasado… Claro, ¿quién marca el ritmo de la solución? ¿Quién lo marca?

Ana Bayó A ver, si el tema es local, se marca a nivel local; se puede pedir ayuda a global. Pero si el tema puede afectar a más jurisdicciones, el que marca es global.

Ochenta Veinte Vale, sí.

Ana Bayó O sea, la central, perdón, yo lo llamo global. Pero hay mucha colaboración, ¿eh? O sea, todos son equipos crossfuncionales. Los temas de patentes tampoco los llevamos solos, los llevamos con global. Es decir, hay un trabajo coordinado constante.

Ochenta Veinte Pero ¿os pasa esto de que tenéis sustos? Y claro, al final vendéis a tantos países, ¿no? O sea, vendéis tanto, tenéis tantos productos…

Ana Bayó Hombre, todos tenemos temas de producto defectuoso, todos tenemos temas de patentes, y todos estos temas se llevan con una mezcla entre global y el país.

Ochenta Veinte Yo quería comentar otro tema, y es… A veces, ¿no?, cuando una empresa tan grande tiene tantos trabajadores, piensas: «Ostras, el equipo de legal serán, yo qué sé, 100 personas», ¿no? Y con la experiencia, y también conociendo otras organizaciones similares a Bayer, te das cuenta de que los equipos legales no son tan grandes, son a veces reducidos, ¿no? Y ahí te pregunto, o sea, ¿no? Estamos hablando de 10, 20, pero no cientos de personas, ¿no? ¿Cómo lo hacéis? O sea, ¿cómo es?

Ochenta Veinte Primero de todo, ¿cuántos sois? ¿Cuántos sois? Porque no lo sabemos.

Ana Bayó Yo sí que lo sé. A ver, en Iberia, España y Portugal, somos seis, y en Italia son cuatro, ¿vale? Sí que es verdad que la tendencia que estamos teniendo desde hace tiempo, y con la inteligencia artificial esto se ha acelerado muchísimo…

Ana Bayó …es a trasladar mucha parte de las actividades que consideramos que son más repetitivas, o que son más técnicas, afuera. Y afuera os puedo decir qué tipo de estrategia puede ser. Fuera del departamento legal de España y Portugal no significa fuera, significa: o lo mandas a un centro de servicios de la propia Bayer, porque tenemos centros de servicios, y hay un centro de servicios, por ejemplo, en Polonia, que presta servicios para Europa.

Ochenta Veinte Temas administrativos repetitivos, quizás.

Ana Bayó Para temas, por ejemplo, de data privacy, investigaciones de compliance: todo esto nos lo hacen ellos.

Ochenta Veinte Vale, perfecto.

Ana Bayó Después, otra opción sería decirle al propio owner, o sea, al que lo está pidiendo, al que está solicitando lo que sea, la aprobación de una actividad, la autorización para comprar, la autorización para un viaje: con inteligencia artificial se autoaprueba solo, si estás dentro de unos estándares. Si te sales del estándar, ya la has liado. Pero esto ahorra mucho tiempo, y mucha gente, ¿eh?, y muchas horas.

Ochenta Veinte Pero hace 5 años no había inteligencia artificial.

Ana Bayó Ya, ya. Pero bueno, hace cinco éramos más. No, no éramos más: hace cinco éramos lo mismo. Aumentamos y luego bajamos. Trabajábamos más horas. Pero los contratos, por ejemplo, no los hacemos nosotros. Siempre ha habido un centro de contratos, un contract center, donde los contratos más repetitivos se hacen allí.

Ochenta Veinte ¿Y son abogados?

Ana Bayó Son abogados que desde Polonia hacen los contratos con una plataforma, y el owner va allí, y nosotros solo entramos si hay algún problema. Ahora, los contratos delicados, de distribución o no sé qué, pues obviamente entramos.

Ochenta Veinte ¿Y tiráis de externos, externos literalmente? O sea, tú ahora nos estabas explicando que son de fuera, pero que están vinculados, ¿no? Externos total, es decir, pues otro despacho, o sea, un despacho o un externo.

Ana Bayó A ver, los litigios los externalizamos todos. Todos.

Ochenta Veinte Vale. ¿Tenéis mucho litigio?

Ana Bayó Tenemos algunos, pero… No tenemos muchos, pero los que tenemos los externalizamos. Luego, los de patentes los externalizamos, los de producto defectuoso los externalizamos. La parte de algún distribuidor que se pueda quejar porque hemos terminado un contrato, todo esto está externalizado, ¿vale? Litigios jamás los hacemos nosotros. Otra cosa es que participemos y ayudemos en toda la preparación del litigio. Lo mismo la parte laboral y fiscal, obviamente, ¿vale? Después está otra cosa que se externaliza: temas más repetitivos, a lo mejor, que no se pueden hacer ni por centros de servicios de Bayer; entonces sí que también se podrían externalizar. Pero la tendencia, por lo menos en el departamento legal… Esto cada función facilitadora tiene su… En el departamento legal estamos tendiendo a hacer cada vez menos externos. Por ejemplo, hemos creado centros de expertos de antitrust, de competencia, de IP, o sea, de propiedad industrial, y de litigation, y de otras cosas, que significa que cada vez que tenemos un tema de antitrust ya no vamos a un despacho de abogados: vamos a la central a preguntar a ese centro de expertise.

Ochenta Veinte Y tú, o sea, a nivel personal, de Ana Bayó, como filosofía, cuando decides externalizar o apoyarte en un despacho, ¿no?, ¿qué decides? ¿Más por temas repetitivos o más por temas difíciles?

Ana Bayó A mí me gusta mandarles los temas difíciles.

Ochenta Veinte Ah, vale, bien.

Ana Bayó A mí me gusta mandarles los temas difíciles: primero, los litigios, por supuesto, y luego, cuando no encontramos una solución creativa, ¿vale?, de cómo hacer algo, antes de descartar hacerlo del todo. O también para tener una segunda opinión respecto a si lo que estamos haciendo es…

Ochenta Veinte Sí, importante.

Ana Bayó Luego, por eso nos gusta la gente que conoce el sector y tiene información respecto también a qué pasa en el sector, ¿vale? Por eso es importante también que los externos manejen datos.

Ochenta Veinte Claro, esto es lo que quería preguntarte, con la inteligencia artificial.

Ana Bayó Pero bueno, cuestión: sí, temas complejos. Yo, si tengo que mandar algo, son temas complejos. O temas, por ejemplo, los ensayos clínicos también los mandamos allí, porque es algo que no aporta mucho valor que estemos nosotros.

Ochenta Veinte ¿Y qué buscas de un externo? O sea, ya no Bayer, sino Ana, ¿qué busca de un externo? Por eso lo pregunto, porque estuvimos hace unos meses en una charla tuya…

Ana Bayó Y yo no estaba físicamente. Estaba en un debate…

Ochenta Veinte Desde el ordenador, y dijimos: «Ostras, Ana, tú…, ostras». No sé si es bueno trabajar para Bayer o no como despacho externo.

Ana Bayó Si lo haces bien, perfecto. Yo fui dura con las fees, porque con las fees soy muy dura, pero si queréis hablo de las fees también.

Ochenta Veinte De todo, de todo.

Ana Bayó A ver, la confianza para mí es fundamental, y la confianza para mí significa varias cosas. Una, conocimiento del sector, primordial, nos ayuda mucho. Disponibilidad, que hablen un lenguaje, como decía antes, de negocio, que sean pragmáticos… Bueno, todo esto facilita la confianza, ¿vale? Después, otro punto que añadiría: que se mojen también, cuando hay que decirles: «Oye, dime el porcentaje de riesgo que estoy asumiendo si hago esta actividad», o «dime qué posibilidades tengo de ganar este litigio», porque a lo mejor no me interesa litigar.

Ana Bayó Y que quieran entender un poco la empresa, porque aparte no solamente es entender el sector, es entender la empresa. Cada empresa tiene su cultura. Entonces eso también es otra. Luego está un valor añadido. Yo, desde que existe la inteligencia artificial, pero antes también, siempre pido un valor añadido. Me da igual si son newsletters, formaciones… No por horas. Bueno, ahora voy a lo de las horas. Cualquier tipo de valor añadido: creatividad. O sea, que, por favor, no me tienen que explicar lo que dice la ley, eso ya lo sé buscar yo y el equipo. Pues una creatividad, una visión empresarial, una visión estratégica de las cosas. Todo esto para mí es el valor añadido que tienen que dar. Y luego, las fees: flexibilidad con las fees, ¿vale? O sea, las fees por hora yo creo que están un poco muertas, y a mí no me gustan. O me cobras por proyecto, o me pones un retainer mensual porque vas a hacer unas actividades.

Ochenta Veinte Exacto.

Ana Bayó Luego, no me des sustos. Si te pasas de horas, avísame.

Ochenta Veinte Es que la incertidumbre de las horas es… Lo de las horas es… Todo el mundo coincide, y todos los invitados que hemos ido teniendo aquí, todo el mundo bastante coincide en que el tema de las horas…, porque al final es incertidumbre.

Ana Bayó Bueno, claro, al final, a ver, ¿por qué un socio me tiene que hacer un mail de no sé qué, cuando lo puede hacer perfectamente un middle management o un junior? Digo, por ejemplo.

Ochenta Veinte Otro tema que tienes en cuenta es el sello. Es decir, ¿ha de ser uno de los grandes despachos o no? Depende del caso, entiendo, ¿no?

Ana Bayó Depende del caso, y yo me muevo más igual, yo creo, que la mayoría de vosotros: por las personas. Es decir, puede haber gente muy buena en un despacho que conoce mucha gente, en un despacho grande conocido, o puede ser gente muy buena en una boutique. Yo también trabajo con boutiques. Es la persona que te da confianza y que ves cómo trabaja.

Ochenta Veinte Bueno, oye, pues si alguien quiere trabajar con Bayer, ya sabe los requisitos.

Ana Bayó Implicación.

Ochenta Veinte Que nos envíe un correo.

Ana Bayó Sí, implicación.

Ochenta Veinte No, vamos a poner el correo abajo para que no te machaquen.

Ana Bayó Pero quiero probar una LSP, porque no he probado un modelo como el vuestro. No lo he probado nunca.

Ochenta Veinte Bueno, pues ya hablaremos. Bueno, pues es muy interesante. Realmente es algo que yo creo que, como responsable, cuando estás en un departamento legal, saber entender también cuándo toca internalizar una cosa o cuándo algo puedes externalizarlo, ya sea por flexibilidad, seguridad, o por presupuesto a veces, ¿no? Pues creo que es importante, y tener muy claros esos requisitos que tienes tú, y que los tienes muy claros, ¿no? También yo creo que está bien, ¿no? Porque a veces sí que te das cuenta de que no hay… O sea, a veces hay organizaciones, o head of legal de otras empresas, que no tienen quizás esa visión o esa estrategia de: «Bueno, ¿cómo me organizo?», ¿no? O sea, ¿qué es lo que me quedo?, ¿qué es lo que externalizo?, ¿no? Bueno, y está bien. Yo creo que una empresa…

Ana Bayó Bueno, es que para mí es uno de los trabajos que tenemos que hacer. Ahora, últimamente, nuestro general counsel nos hizo hacer un impact complexity matrix, que lo que significaba es que tenías que coger las tareas por impacto y por complejidad y ver en qué caja las metías. Lo que tenía más impacto y más complejidad, pues a lo mejor iba a un externo. Lo que tenía menos impacto pero alta complejidad, también podría ser que fuera a un externo. Si la complejidad es baja, pues entonces lo hacemos internamente. No sé, un sistema de scoring, ¿no?, para saber exactamente adónde va. Utilizar herramientas que te ayuden a medir, porque…

Ochenta Veinte Explícame eso, eso me interesa. Vamos a pasar ya más a temas de productividad, ¿no?, de cómo se organiza también a nivel interno, o sea, cómo tú organizas y qué herramientas das a tu equipo para, al final, pues ser más ágil, ser más flexible, y al final pues ser una facilitadora de verdad del negocio, ¿no?

Ochenta Veinte Sí, porque además hemos estado hablando un poco de inteligencia artificial, que siempre es lo de siempre, ¿no? Ahora toca hablar siempre de inteligencia artificial, pero tendremos que abordar este tema también, porque entiendo que también ayuda a facilitarlo.

Ochenta Veinte Sí, efectivamente, pero más allá de hablar de inteligencia artificial, o sea, al final en el sector, pues hay… O sea, yo creo que tampoco nos hemos de quedar solo con la inteligencia artificial. Al final también hay muchísimas herramientas, ¿no?, que optimizan, que agilizan, que flexibilizan, etcétera, ¿no? Entonces, ¿tú cómo te lo planteas, Ana? ¿Cómo lo gestionas tú esto?

Ana Bayó A ver, es un proceso que se está haciendo también desde global, pero es verdad que en Iberia somos bastante avanzados con estos temas, y el equipo en particular también. Entonces, yo creo que es un proceso que había empezado antes, como dices tú, incluso antes de la inteligencia artificial. Pero sí que os puedo poner un ejemplo de lo último que hemos hecho. Cada año o 2 años hacemos un mapeo de todas las actividades que hacemos y separamos las actividades. Es decir, utilizamos muchas herramientas de consultoría, ¿vale?, dicho así, y de negocio. ¿Qué significa? Porcentaje de tiempo que estamos dedicando. ¿Cómo lo podemos reducir? Es decir, lo que queremos es sacar números. No queremos solamente decir: «Oye, mira, son estas actividades las que hacemos, y según si son derecho administrativo o derecho no sé qué». No, a nosotros nos da igual si es derecho administrativo, mercantil o lo que sea. Lo hacemos por negocio y mapeamos las actividades.

Ana Bayó Una vez mapeadas las actividades, que hay algunas que son de los tres negocios y hay otras que son, pues, de corporate governance, porque luego hay que mantener las legal entities también, hay una parte societaria, claro, ahí; hay otras que son de compliance; hay otras que no puedes englobarlas en el negocio. Esas actividades, una vez están mapeadas, se revisan cada año o cada dos años, y lo que se hace es ver el porcentaje de tiempo que estamos dedicando. Las actividades de menos valor añadido, que creemos que son más repetitivas, y toda esta historia, intentamos o mandarlas a centros de servicios, o a externos, o automatizarlas en su día. Ahora, con la inteligencia artificial, más rápido que vamos.

Ochenta Veinte Totalmente.

Ana Bayó ¿Vale? Entonces, eso es una actividad que estamos haciendo ahora. Una de mi equipo, que es muy buena con marketing, le llama «What are we doing to stop doing?». O sea, ¿qué estamos haciendo para dejar de hacer? Y hemos vuelto a mapear actividades. Entonces, pues las estamos mandando a bots: preguntas recurrentes, pues hacemos un bot. Y estamos trabajando en hacer un bot para que a la gente que pregunte cosas pues le conteste el bot.

Ochenta Veinte Habrá que vigilarlo también, a ver qué contesta.

Ana Bayó Sí, sí, sí.

Ochenta Veinte ¿Qué tal la experiencia? Pero cuando dices la gente que pregunte cosas…

Ana Bayó Estamos en plena transformación de eso. De internos.

Ochenta Veinte Sí, vale. ¿Hay muchas consultas, no?

Ana Bayó Hay muchas consultas, y hay consultas recurrentes, y ella ha detectado que hay consultas recurrentes. Dice: «Pues hagamos un bot, porque nuestros amigos de Argentina lo han hecho igual». Pues vaya, Argentina, pues vamos a hacer lo mismo. Y estamos trabajando en ello.

Ochenta Veinte ¿Quién se ocupa…? O sea, ahora entraremos en más detalles y casos de uso, ¿eh? Pero ¿quién se ocupa de estar en el día a día intentando mejorar estos procesos? ¿Eres tú personalmente, o tienes a alguien en el equipo al que le gustan más estas cuestiones y que intenta ayudarte en eso?

Ana Bayó ¿De legal ops en general, quieres decir?

Ochenta Veinte Sí, de legal ops.

Ana Bayó A ver, hay un departamento en global que no es de legal ops, pero de inteligencia artificial, que ahora le llaman de digital, de inteligencia digital, un team digital que está moviendo todo, que es el que decide si cogemos Copilot para todo Bayer o no, porque obviamente las licencias de 100.000 empleados, pues mejor que las negocie ella, ¿no? Mejor que lo negocien desde ahí, porque aquí somos 3.000 y no negociaríamos tanto. Es decir, si cogemos Harvey para legal o no, pues hay un departamento digital dentro de legal, ¿vale?, en global, que es el que decide la estrategia respecto a tools globales, como si dijéramos. Y luego, dentro del equipo, te diría que todo el mundo tiene un cierto conocimiento de legal ops, y más desde que nos ayudó Eugenia Navarro, desde que yo entré. Empezamos a levantar todo el tema de «hay que empezar a ponerse las pilas con esto». Yo creo que todos tienen una cierta conciencia de esto, y siempre proponen cosas cuando se dan cuenta de que en el negocio hay algo que se puede mejorar, un proceso que se puede mejorar, o alguna actividad que se puede eliminar o mejorar.

Ochenta Veinte ¿Has notado mucho que ha mejorado la productividad de tu departamento?

Ana Bayó Sí.

Ochenta Veinte Vale. O sea, ¿puedes explicar algún ejemplo más que haya impactado? O sea, alguna decisión o alguna herramienta que hayáis utilizado que haya impactado muchísimo en vuestra productividad.

Ana Bayó Bueno, lo que os he medio comentado antes. Hay una serie de eventos, de actividades repetitivas, de autorizaciones incluso, que antes necesitaban pasar por varios departamentos, incluido por el nuestro. Y ahora, con la inteligencia artificial, se ponen unos parámetros y se dice… Por ejemplo, te pongo un ejemplo concreto: gastos de viaje. Si tú estás dentro de unos parámetros, que te estás gastando, no sé, 30 € o lo que sea para una comida o lo que sea, pues entonces se te aprueba automáticamente. Nadie tiene que ir a aprobar. El manager no tiene que estar aprobando. Yo no tengo que estar aprobando ahora a la gente de mi equipo los gastos, ni mi manager tiene que aprobar mis gastos. Entonces, esto es un ahorro de tiempo.

Ochenta Veinte Vale, pero esto no lo ha hecho legal.

Ana Bayó No, pero este tipo de asuntos con legal lo hemos hecho, por ejemplo, con eventos, ¿vale? Eventos que son estándar, que se pueden hacer con profesionales sanitarios si siguen unos ciertos parámetros a nivel de compliance; incluso, porque además estamos en Farmaindustria, o sea, que tenemos una serie de obligaciones mayores que los que no están dentro de Farmaindustria. Pues si siguen esos estándares y adjuntan toda la documentación que se ha de adjuntar, se pueden aprobar automáticamente. Claro, eso va unido a varias cosas: mucha formación, porque cuidado, claro; y control, spot checks. Hay que mirar qué hacen, porque de vez en cuando alguno puede…, ¿vale? Pero nuestra experiencia por ahora está siendo muy positiva.

Ochenta Veinte Como antes hablabas de bots… O sea, al final, ¿es creación propia, no? Una empresa como Bayer no utiliza un programa, sino que hacéis vuestra inteligencia artificial, por así decirlo.

Ana Bayó No, no, no. Tenemos programas, tenemos programas customizados, ¿eh? Tenemos programas market tools, que son, pues, Harvey, lo que sea. Después tenemos programas customizados, que son la mayoría, pero son de externos, están customizados.

Ochenta Veinte Claro, que están dentro de vuestro servidor y los datos no viajan.

Ana Bayó Bueno, lo que utilizan son… Y luego tenemos hechos internamente, como, por ejemplo, tenemos un ChatGPT de Bayer que se llama GenAssist. Pero la tendencia ahora es dejar de hacer estas cosas, porque es mucha inversión de tiempo, y al final los que tienen datos, y capacidad, y perfección a nivel técnico, son las empresas que se dedican a esto. O sea, preferimos comprar market solutions.

Ochenta Veinte O sea, tienen una… No he dicho una locura.

Ana Bayó Sí que tenemos, sí que tenemos, sí que tenemos.

Ochenta Veinte Oye, y tú, yendo, hablando también, mezclando un poco ya también el tema del paradigma que nos encontramos, ¿no?, que es un paradigma, yo creo, con una tecnología brutal, y al final también necesitas perfiles que conozcan evidentemente el sector, o sea, el sector, la ley, que conozcan también evidentemente el negocio, etcétera. Primero me gustaría saber cuáles son los skills que tú consideras que te han hecho llegar hasta donde has llegado. O sea, ¿qué es lo que se te da bien, Ana, a ti? O sea, ¿qué crees que es lo que te ha hecho llegar hasta donde estás ahora?

Ana Bayó Bueno, entre otras cosas, mucha pasión. Soy una persona bastante apasionada y que le gusta mucho lo que hace, y me lo paso muy bien. O sea, me implico, me implico donde sea que esté trabajando; para mí es como si fuera mi empresa. Entonces, esa implicación hace que dedique las horas que sean necesarias o haga lo que sea necesario, ¿no? Pero eso es un tema más de actitud. Luego hay un tema de sobreponerse a las situaciones también, y aguantar la presión, que eso depende de la persona: hay gente que aguanta más la presión y gente que la aguanta menos. Y luego hay un tema de no rendirse nunca. Y yo creo que esto tiene que ver un poco con la infancia que he tenido, las cosas que he pasado.

Ochenta Veinte De ambición.

Ana Bayó No me abandono. No sé si es tanto ambición como curiosidad, pero sí que sé que para mí es un privilegio trabajar. Entonces, a mí me encanta hacer el día a día y poder trabajar. Yo pasé un cáncer cuando era muy joven, y a mí el día a día me parece un milagro de la naturaleza. Entonces, a mí me encanta lo que hago, ¿vale?

Ochenta Veinte Y en cuanto a las nuevas generaciones, es el tema típico: ¿cómo las ves, primero de todo? Obviamente desde el rol in-house mejor, porque supongo que preguntarte cómo ves a los abogados del futuro procesalistas, pues es un poco… tendrás la visión que tengas. Pero más in-house, ¿cómo ves las nuevas generaciones? ¿Y qué skills crees que deben tener? ¿Si son diferentes a los que tenías que tener tú o no? ¿Cómo lo ves? Porque, claro, las nuevas generaciones… Hay muchas implicaciones en estas nuevas generaciones.

Ochenta Veinte Son nuevos artistas, hombre.

Ana Bayó Bueno, yo soy muy fan de la gente joven. Soy muy fan de la gente joven y tengo mucha gente joven. O sea, yo soy muy fan de la gente joven.

Ochenta Veinte No, no, no era una pregunta a malas, porque las nuevas generaciones tienen muchas cosas que antes no existían: sin ir más lejos, la inteligencia artificial, la tecnología. Pues una multinacional de hace 15 años no es lo mismo que una multinacional hoy en día, y menos, pues, Bayer, que nos ha explicado Ana que están en un proceso también de empoderamiento importante. Entonces, bueno, pues las nuevas generaciones, entiendo que deberán tener algunos skills diferentes de los que se tenían que tener antes, ¿o no?

Ana Bayó Sí. Y también te diría, a lo mejor depende… Yo te puedo decir los skills que necesitarían para entrar en una multinacional, claro, más que para trabajar en un despacho, porque yo no sé cómo están los despachos ahora; hace 15 años que no piso un despacho.

Ochenta Veinte Por eso lo decía.

Ana Bayó Entonces, claro, yo trabajo con los despachos externos, y veo que han cambiado, y veo que llevan mejor el tema de la conciliación, por ejemplo, pero no estoy ahí. Entonces, preferiría hablar de lo que conozco, que es la multinacional. Entonces, para entrar en una multinacional, un abogado de nueva generación… Y trabajamos con muchos: tenemos becarios y tenemos gente, y a mí me encanta trabajar con gente joven, a mí y al equipo. Aprendemos mucho de ellos. Primero, creo que están superpreparados, mucho más preparados de lo que estábamos nosotros.

Ochenta Veinte Sí.

Ana Bayó Están muy preparados, por lo menos la gente que nos entra, ¿no? O sea, yo no digo que no estén preparados, pero más, o sea, más que nosotros. Están muy preparados, porque en nuestra época había gente que el inglés lo hablaba fatal.

Ochenta Veinte Eso es verdad, sí.

Ana Bayó Sobre todo me refiero al inglés, que obviamente en una multinacional o hablas muy bien el inglés o no vas a ningún lado, y el inglés tiene que ser como si fuera tu lengua materna. Entonces, aquí no veo ningún problema. Tienen otras skills que en nuestra época pues ni se miraban: solamente era «tienes que saberte las leyes y no sé qué», que luego te olvidabas en 2 segundos. Y luego los veo muy empoderados y con mucho carácter de «yo aquí…». Esto también es una seguridad en sí mismos que yo tampoco tenía. No sé si la tenía nuestra generación, pero yo entré en el despacho y dije: «Amén, lo que me digan, trabajo las horas que me digan». Eso me parece bueno, ¿eh?, o por lo menos me parece distinto, en cualquier caso. Skills: flexibilidad, pero también la estoy viendo, mucha adaptabilidad, mucho copiar, o ver qué hacen los otros a los que admiras un poco, ¿no? Que yo lo he hecho mucho: yo me he fijado mucho en la gente que he admirado y en la gente que me ha dado oportunidades, para quedarme con cosas de ellos, imbuirte un poco de eso. Y luego ser muy agradecido. Insisto en que yo creo que en mi época trabajar era un privilegio. O sea, entrar en un despacho de abogados era como entrar en un despacho de abogados.

Ochenta Veinte Una de las cosas que siempre, bueno, al menos nosotros, miramos es el tema de la rotación. O sea, una persona que nos puede gustar mucho, pero si ha rotado…, también por la experiencia.

Ana Bayó Bueno, hay un tema de lealtad, hay un tema de implicación, pero para mí la actitud de «quiero aprender, voy a hacer lo que sea, me voy a implicar» es lo más importante. Lo demás se aprende.

Ochenta Veinte Obviamente, la rotación entendida como en un corto periodo de tiempo.

Ana Bayó Claro, en un corto periodo de tiempo, evidentemente. O sea, una persona de 25 años que ha estado en cuatro sitios, seis meses, pues tendremos que ver por qué, ¿no?

Ochenta Veinte Exacto. No, es realmente interesante. Es realmente interesante. Yo creo que es algo que… Soy muy fan también de las nuevas generaciones. Creo que es como todo, al final, pero sí que es verdad que a veces te encuentras la típica persona, ¿no?, que es hater de las nuevas generaciones, ¿no? A veces dices: «No, no, escuchamos más buenas cosas que malas». Yo creo que es muy común, ¿no? Es un tópico, ¿no?, al final.

Ana Bayó Nosotros somos muy fans, y de hecho les damos muchísima responsabilidad. Es decir, yo tengo gente en los management teams de varios negocios que son muy jóvenes.

Ochenta Veinte Una pregunta: ¿y cuando vas a buscar nuevos perfiles, Ana, en tu equipo, dónde los vas a buscar? O sea, ¿tenéis una empresa de recursos humanos? ¿Tenéis un departamento de recursos humanos?

Ana Bayó Bueno, primero, ahora mismo no estamos contratando a nadie.

Ochenta Veinte Vale, perfecto.

Ana Bayó Porque está la empresa pasando una crisis aún. Pero sí que, que te quede claro, para buscar becarios, por ejemplo, que sí que obviamente tenemos rotación de becarios, pues lo hacemos con universidades, como la Pompeu, o alguna de estas, que nos pasan a gente. Yo, a través de contactos: los contactos son importantísimos. Es decir, hablo con gente con la que trabajaba en despachos de abogados o con otros profesionales, y les digo: «¿Sabes si…?». Y con otra gente, incluso de la industria farmacéutica, nos pasamos currículums… Bueno, más que currículums: «¿Tienes alguna persona…?», antes de pasar el currículum, «…a la que se le acaba esto, la queréis contratar?». Si hay gente buena… Yo creo que la gente buena crece, ¿no?

Ochenta Veinte Sí, no, pero es curioso, porque en el sector farma, abogados, tampoco deben de haber tantísimos, o sí, quizá me equivoco. Quiero decir, en el sector farma en sí, o sea, abogados que tengan claro que quieren estar en el sector farmacéutico, es que, bueno, no deben de haber muchísimos, o quizá me equivoco.

Ana Bayó Es un sector muy privilegiado, porque es un sector regulado. Entonces, en un sector regulado, el abogado tiene un poco más de peso, digamos, que en un sector que no es regulado, y el compliance, la reputación, todo lo que hemos comentado al principio, ¿no? Entonces, aunque no lo sepan, en cuanto entran no se van. Mi experiencia ha sido: entran y dicen: «Yo me quiero quedar en este sector».

Ochenta Veinte Vale. Oye, y retomando otro tema de antes, que no te lo hemos preguntado, o sea, ¿litigios haces tú, Ana?

Ana Bayó No, ayudo, ayudo. Puedo declarar en nombre de la empresa, por supuesto, como representante legal, pero no.

Ochenta Veinte No, no, no, o sea, ¿no has sido abogada litigadora?

Ana Bayó Bueno, he estado involucrada en temas, pero no he ido delante. He acompañado al que litigaba, pero no… He preparado escritos de litigio, he preparado muchos escritos.

Ochenta Veinte Si nos dice que sí, digo: es una supermujer, porque, o sea…

Ana Bayó He preparado escritos, pero ya te digo que no es muy fuerte, ¿vale? No es muy fuerte. Es más negocio, hacer deals, eso sí.

Ochenta Veinte No, porque tenéis litigios… Debéis tener litigios muy chulos en Bayer, de tema de patentes, ¿no?

Ana Bayó Sí, pero también tenemos deals muy chulos, ¿eh?

Ochenta Veinte ¿Dónde disfrutas más tú?

Ana Bayó Yo, en los deals, ¿vale? Yo mucho más en un deal, que pueda ser un divestment, o una adquisición de un producto nuevo, o una adquisición de una compañía, o una venta de una parte de una compañía, o un sale and leaseback que hicimos hace poco también, una venta, aunque fuera de inmuebles, ¿eh? Pero…

Ochenta Veinte ¿Qué es lo que te gusta?

Ana Bayó Hace poco la hice en México. Esa parte de esa adrenalina que da una negociación, y todo esto, y el negocio que se ve, y todo, es muy divertido.

Ochenta Veinte Y también, gracias a ti, también aprietan en precio, ¿no? Imagino, ¿o no?

Ochenta Veinte Ay, esto es lo que más le gusta. Esto es lo que estáis…

Ana Bayó En México también, en México también.

Oriol Miralbell Sí, sí. Y no, muy interesante. Oye, pues muy, muy interesante. Yo creo que prácticamente ya llevamos una hora, ¿eh? Hay muchísimos temas. No sé si nos dejamos algún tema o algo que quieras comentar, Ana. Ahora Marc hará unas preguntas, pero…

Marc Castells No, porque siempre hacemos el cierre. Hay dos preguntas típicas, por eso lo dice, porque como si yo no hubiera dicho nada, ¿no?

Oriol Miralbell Lo digo porque creo que hemos abordado todos los asuntos, ¿no?

Ana Bayó Solo quiero decir una cosa que sí que quería comentaros: que escuché a Steve Wozniak, ¿vale?, cofundador de Apple, el año pasado en el Mobile World Congress, respecto a la inteligencia artificial. Dijo: «La inteligencia artificial no impide pensar». Y no asumáis que la inteligencia… O sea, no asumáis que va a pensar, en el sentido de que es muy peligroso que la gente vaya directamente a la inteligencia artificial sin pensar antes.

Ochenta Veinte 100 %.

Ana Bayó Y eso a mí me da un poco de miedo con la gente joven, por ejemplo.

Ochenta Veinte Sí. Bueno, claro.

Ana Bayó Pero me gustó mucho este señor, que, claro, este señor no es cualquiera. Aquello típico de que la inteligencia artificial se equivoca. Sí, se equivoca. Pero ¿qué es peor, que se equivoque, o el trabajador que entiende que la inteligencia artificial va a hacer su trabajo? O sea, que la gente no…, como que no nos tiremos para atrás, de dejar de pensar las cosas antes, porque las cosas… O sea, la creatividad, la innovación, todo esto.

Ochenta Veinte Sí, totalmente, ¿no? Existe, pero ahí hay… A ver hasta dónde llega esto, ¿no? O sea, pero sí, sí, es evidente. O sea, no hay que dejar de pensar.

Ana Bayó Pero me pareció interesante la reflexión de este señor, nada menos.

Ochenta Veinte No, porque además aquí hemos tenido algún invitado con el que hemos discutido sobre esto de la inteligencia artificial, porque yo también estoy de acuerdo, o sea, no impide pensar la inteligencia artificial. O sea, yo tengo que pensar cómo quiero que esa inteligencia también trabaje, y después el resultado también lo tengo que valorar yo, que soy el que piensa.

Ana Bayó Pero ¿qué significa? Tú no le puedes pedir a alguien que te haga algo y que se vaya directamente a Copilot a preguntarlo, o a Harvey.

Ochenta Veinte Sí, sí. No, no, totalmente.

Ana Bayó Primero piensa un poco lo que estás preguntando, ¿no?

Ochenta Veinte 100 %.

Ana Bayó A eso me refiero, ¿no?

Oriol Miralbell Sí, no, evidentemente. Sí, sí, sí, pero claro, cada vez esto va a ser una tendencia más que un… El tema es que también hay que, o sea, antes o mientras estás interactuando, ¿no?, con la inteligencia artificial, vas pensando por dónde… Sí, sí, no, pero sí, es importante, es importante, es importante, ¿no, Marc?

Marc Castells No, no, muy importante. Lo que pasa es que yo creo que es muy importante, y además la gestión de esto no es lo mismo si tienes 30 años, si tienes 40 años, si tienes 15 años, si tienes 10 años. Bueno, 10 años quizá no, pero, o sea, la gestión de entender lo que estamos diciendo es muy diferente en el momento en el que estés de tu vida, yo creo.

Ochenta Veinte Ayer, precisamente, tú y yo comentábamos, hacíamos una reflexión sobre esto, en el sentido de que, claro, es que a veces, pues, ahora ya, cuando contratas a un trabajador joven, es como que ya está: ya hay una estructura, tenemos una metodología de trabajo, y a veces su trabajo consiste en hacer esto. Es decir, ya lo tenemos, ya tenemos un proceso, lo tenemos automatizado, ¿no? Y su trabajo es, pues, yo qué sé, rellenar huecos, o no rellenar huecos, pero es como un trabajo muy, muy repetitivo a veces. O sea, que no le damos esa oportunidad de pensar, porque después viene lo de: «No, es que este solo sabe hacer esto».

Ana Bayó Ya. Bueno, pero a lo mejor ese proceso se puede optimizar. A lo mejor, claro, que piense estas cosas.

Ochenta Veinte Claro, evidentemente hay que pensarlo, pero, claro, ya lo estás… O sea, no le hemos dado esa oportunidad a veces, ¿no? Y ya son trabajos a veces de poco valor añadido, porque ya está montado el sistema, ¿sabes? Y tú buscas el resultado.

Ana Bayó Exacto, buscas el resultado.

Ochenta Veinte Y al final, muchas veces dices: «Vale, sí, hemos encontrado el resultado», pero quien lo está haciendo se ha perdido un trayecto que después no lo puedo sacar de aquí y decir: «Vale, vas allí y me tienes que hacer todo ese trayecto». Eso hay gente que ya… o algo así, ¿no? Podría hacerlo al final.

Oriol Miralbell Es el último paso, ¿no? Pero claro, antes, yo también he ejercido de abogado, Marc también, y entonces tú tenías que contestar una demanda, por ejemplo, en un despacho de abogados, y te leías la demanda, te leías la contestación… Evidentemente, quizás ya había modelos, ¿no?, apuntes. Mirabas la documentación, cogías la LEC, tenías la LEC al lado, ¿no?, impresa y subrayada con pósits, ¿no? Y vas, ahora es, o sea, ahora en un despacho, contestar demandas o hacer demandas es: «Vale, aprieta el botón y revisa, aprieta el botón y revisa».

Ochenta Veinte Bueno, es que de hecho todo esto venía porque fuimos a un sitio, da igual, y no había LEC. Y digo: «Ostras, pero estoy con abogados, ¿eh?, que están escribiendo». Vale, sí, me dirás: «No, la LEC también la encuentras en internet». Ya, sí, pero… Ya lo sé, pero no hay LEC. O sea, en una mesa no hay LEC, no hay… Ostras, choca un poco, ¿no?

Ochenta Veinte Bueno, no choca, es la realidad. Es la realidad. Pero bueno, ¿ves?, esto daría para otro podcast.

Ochenta Veinte Bueno, sí, nos ponemos aquí a hablar.

Marc Castells Bueno, y las preguntas típicas: si tú nos tuvieras que decir cuál ha sido el 20 % que te ha dado el 80 % de tus resultados, profesionalmente hablando, ¿cuál sería este 20 %?

Ana Bayó Yo diría que el coraje de lanzarse, de lanzarse a hacer cambios. Es decir, cuando he tenido que hacer cambios, de pasar de despacho a empresa o cambiar de empresa, o situaciones de estas, he tenido miedo, pero me he lanzado.

Ochenta Veinte O sea, el salir de la zona de confort.

Ana Bayó El salir de la zona de confort, por supuesto, y que es algo bastante típico mío. Es decir, yo cada 4 años o cinco tengo que hacer algo nuevo, que no significa cambiar de empresa: significa cambiar de actividad, o asumir más responsabilidades, o algo así. Pero sí que, más allá de esto, que esto es una cosa intrínseca mía, o de curiosidad mía, sí que ese coraje de decir: «Pues tiro para adelante», que incluso en la vida personal también lo he hecho. Esto lo cambio, pues lo cambio. Lanzarme.

Ochenta Veinte Muy bien, muy bien, Ana. Sí, sí, es importante. Si no, el mundo no evolucionaría, ¿no? Y las personas tampoco, ¿no? Pero es curioso cómo esta pregunta te hace ver… O sea, hay gente que dice muchas cosas, que el 20 % son muchas cosas, y después hay otros que, desde mi punto de vista, son los que lo tienen más claro, como Ana, que es una cosa. O sea, el 20 % ha sido esto. Es interesante.

Marc Castells Y, oye, ¿y después de tu trayectoria, qué te gustaría ser de mayor?

Ana Bayó Bueno, ya obviamente soy un poco mayor, pero bueno…

Ochenta Veinte Hombre, no, con la esperanza de vida que tenemos ahora. Claro, está en Bayer. O sea, seguro, el secreto.

Ana Bayó Bueno, yo me veo asumiendo muchas más responsabilidades, obviamente. No sé si será llevar más funciones o más países, pero, obviamente, llevando más responsabilidades. Y haciendo bastante mentoring: me está gustando mucho la parte de mentoring, es decir, tratando con gente joven y con mujeres, porque también creo que hay una parte ahí con las mujeres…

Ochenta Veinte Que también, sí, te has… ¿no? Es algo que tú…

Ana Bayó También me he metido en cosas de mujeres, de mujeres en farma y tal, y es porque creo que las mujeres a veces nos frenamos a nosotras mismas, no nos vemos con capacidad de avanzar, sobre todo a puestos directivos, y eso es algo que también me tiene… Bueno, es algo que me toca y que me gusta. Y con los jóvenes también. Y consejos de administración, pero algo que esté relacionado con la empresa. Y luego, como guinda del pastel, yo creo que antes de morirme quiero ser emprendedora. O sea, lo que vosotros hicisteis de jóvenes, yo quiero hacerlo antes de morirme.

Ochenta Veinte Oye, pues…

Ana Bayó Pero no sé cuándo lo haré.

Ochenta Veinte ¿Tienes alguna idea?

Ana Bayó No, pero voy a empezar a darle vueltas.

Ochenta Veinte No, no. Sí, sí. Pues, hombre, con esta actitud y esta energía, o sea, vamos… Seguro que algo tiene, seguro. Algo tiene pensado y no nos lo dice. Seguro.

Ana Bayó Pero sería la guinda del pastel. Sería la guinda del pastel, pero es al revés que vosotros: yo lo haría para el cierre.

Ochenta Veinte Ya, ya, ya. No, no, está bien. No hay edad para emprender. Pues nada, Ana, muchísimas gracias. Ha sido un placer, un gusto tenerte aquí, y cerramos el podcast.

Ana Bayó Muchas gracias.

Ochenta Veinte Nos vemos en el siguiente episodio.